Sobre liderança

Por Jefferson Santos

Este post tem a ver com liderança. Mas não se preocupe, pois será uma distinta abordagem, um ponto de vista diferente. 

Imagino sua preocupação, leitor, ao ser designado para ser responsável por um setor, pois você já deve ter percebido que após leitura de uma enorme quantidade de artigos, quiçá livros, você percebe que pouquíssimo do que você leu se encaixa ou é aplicável no seu dia-a-dia, na sua relação funcional em sua organização. Afinal, sua força de trabalho opera bem afastada de seu pequenino escritório mas, ainda assim, você responde pelo desempenho de todos, um por um. Bem diferente do cenário que serve de base para as teorizações sobre liderança que pululam artigos, livros, slides, etc.

Também não se preocupe, pois não lhe darei dicas nem receitas de bolo ou mesmo um “check-list” para ser usado em reuniões de coordenação ou treinamentos.b

Caso você não consiga, como eu nunca consegui, se enxergar nos personagens dos inúmeros “cases” ou estudos de caso que sugerem, inexoravelmente, serem inventados, da mesma forma não se preocupe, pois se você observar bem a grande maioria diz respeito a se liderar equipes em escritórios, em ambiente controlado e muito próximo física e geograficamente.

Desconfio, ainda, que o ramo de atividades que serve de pano de fundo das estórias corporativas seja informática, Internet ou publicidade, pois para a variação de humor de um líder comprometer a liberdade de expressão ou criatividade do colaborador jamais seria em um canteiro de obras de construção de prédios ou assentamento de estradas, muito menos em plataformas marítimas ou dentre estivadores de cais de porto. Nos palcos corporativos onde tais absurdos desvios de comportamento ocorrem, pode sim haver alguma possibilidade de que se um líder apresente comportamentos de “veneta”ou, conforme muito atribuído recentemente, “bipolar”. Pode, até, ser que algum colaborador próximo vá passar o dia incomodado, isto se este dividir a mesma sala. Mas como somos latinos e, sobretudo, brasileiros amparados no atual elenco de leis trabalhistas é bem provável que este colaborador mande o líder pentear macacos.

Assim, se você é líder de vendedores, ou de técnicos de uma diversa gama de manutenção de equipamentos, ou de auditores, ou motoristas de vans ou veículos de entrega, enfim, uma miríade de profissionais com atividades externas muito provavelmente o estudo de caso ou as dicas não lhe servirão. Isso é normal, pois pelo que já li sobre este tipo de liderança também tenho a nítida impressão de “deja vu” ou estar correndo os olhos sobre uma interminável série de clichês.

Se você já observou, a essência das idéias sobre liderança corporativa advém de autores americanos. É um povo com uma idiossincrasia distinta da nossa. Nesse particular Peter Drucker já declarou que “liderança é conversa fiada”, segundo ele fruto da indústria editorial que atende à vida corporativa. 

Em função de observações, conversas com funcionários de diversos níveis em empresas de varejo, atacadistas, magazines, livrarias, lojas de material de construção, bancos etc, quando morei nos EUA, cheguei à conclusão de que lá, também, na prática tais teorias pouco se aplicam, pois o funcionário tem três importantes características que restringem, bastante, a influência do líder: A primeira é que ele sabe o que tem que ser feito, a segunda é que ele gosta e se sente realizado trabalhando: “That’s my job!!” E a terceira é que ele se irrita quando sente que está sendo paparicado ao que ele reclama com um “Do not patronize me!!”

Por fim, você também já deve se ter perguntado após leituras sobre lideranças situacionais, holísticas, servidoras, jesuíticas, inovadores, para empresas 2.0, enfim, uma notável variação de titularidades para se identificar algo que é absolutamente o mesmo, único até, em sua essência.

Onde e quando tais soluções se encaixam em contumazes greves de sistemas públicos ou de serviços privados, seja em época de se pedir aumentos ou por solidariedade entre categorias. Eu, também, por mais de trinta anos lendo e procurando praticar, jamais descobri.

De tanto ler e pesquisar, até por força de ofício, sobre liderança, deparei-me, muitos anos atrás, com um excepcional livro, escrito por um padre francês, Gaston Courtois que, ao longo de seus 673 parágrafos definindo atributos de "liderança" ele usa, simplesmente, o nome de "chefe" o que dá o título "L´art d´être chef", "A arte de ser chefe". Vários desses parágrafos reconheci em livros e artigos sobre liderança havendo, por similaridade ou "ipsis litteris", a substituição da palavra chefe por líder, mantendo-se a originalidade da idéia ou do conceito.

Assim, caro amigo gerente, supervisor, líder de equipe etc, principalmente os com pouco tempo de emprego ou de mercado, não se preocupe se nos arquétipos de liderança você não se encaixa. Seja apenas você, conheça com profundidade seu trabalho e, fundamentalmente, seja justo. Por incrível que possa parecer, estas são competências comuns de um simples chefe.

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2015 e as competências essenciais do líder brasileiro.

Por Jefferson W. Santos

Eficiência é a palavra de ordem. Os recursos e o acesso ao crédito serão substancialmente reduzidos. As empresas deverão perseguir a eficiência reduzindo, ao máximo, o retrabalho e atrasando a obsolescência programada em seus "assets".

Com os ajustes na economia acredito que os juros irão se manter altos, se não subirem, e o inevitável retorno da inflação (sem se esquecer que já se prevê o dólar a R$ 3,2+ farão com que a capacidade de gasto, além do que seja necessário para a manutenção do negócio se evidenciará. Assim, penso que os espaços para a criatividade e inovação serão muitíssimos curtos e discretos. O risco não será aceito com facilidade e isso deve ser uma constante em todos os segmentos da economia.

O líder para este cenário deverá empregar competências adormecidas em épocas de acesso ao crédito facilitado que permitia clientes em profusão em quase todos os ramos de nossa atraente economia.

Portanto ser eficiente, com parcos recursos adicionais disponíveis além daqueles para a sobrevivência do negócio e a prudente contenção do ímpeto inovativo estarão no elenco de humores do líder em muitas e variadas organizações no solo pátrio.

De sorte que minha experiência na gestão pública com recursos pingados a conta-gotas nas tais frações duodecimais (nem sempre nas datas prometidas pela administração central, ressalte-s+, levaram-me a elaborar o breve "check list" a seguir:

Enxergar o entorno: O líder deverá desenvolver em si, e estimular em sua equipe, a capacidade de enxergar o cenário do macro-ambiente, o como os agentes intervenientes (atores, fatores e eventos) irão interferir na empresa, nos parceiros e na cadeia de valor;

Afinal, o que está errado?: O líder também deverá desenvolver, em si e na equipe, a capacidade de prescrutar o macro e micro ambientes e definir, com objetividade (tempo é requisito de eficiência) e clareza o que está errado, qual é o "gap" entre o que deveria ser o "output" e o que de diferente foi oferecido como serviço ou produto;

Os mesmos olhares: A partir da segura e, por todos, reconhecida causa do "gap" liderar ações intersetoriais, sistêmicas e integradas para iniciar os planos de ação setoriais e orquestrá-los para uma consecução que gere resultados de forma eficiente. A capacidade de comunicação intersetorial flúida torna-se essencial. Uma vez definido o problema (ga+ liderar a equipe para, juntos, contemplar o cenário no entorno da organização (macro-ambiente e mercado). A análise PEST (Avaliação dos cenários Político, Econômico, Sócio-Cultural e Tecnológico -não descuidar da análise dos impactos ambientais da avaliação-) torna-se a ferramenta ideal para a ocasião;

Sun Tzu na real: Hora de uma honesta e coerente análise SWOT (FOFA). Forças contrapostas às ameaças e Fraquezas sendo compensadas por oportunidades deverão ser exaustivamente debatidas entre os membros da equipe para produzir argumentos sólidos para a próxima fase;

Seja um Maestro: Em função do cenário macro-econômico as ameaças externas certamente engolirão os incautos em suas fraquezas. Assim, apesar de lhe ser dada a incumbência de resolver um problema e cobrir um "gap" JAMAIS proponha qualquer linha de ação antes de perguntar até onde e como seus precedentes (sobretudo o setor financeiro e o logístico) podem lhe apoiar. Também JAMAIS se esqueça que os setores que irão lhe apoiar tem suas agendas, seus cronogramas físico-financeiro. Respeite os limites de seus precedentes, afinal sem eles todo seu esforço será em vão e você corre o risco de perder a credibilidade;

Vender a idéia: Todos falando a mesma língua e percebendo, da mesma forma, o cenário e as possibilidades, elaborar a argumentação que servirá de base para das linhas de ação que a alta direção da organização irá adotar. Consistência e credibilidade são as palavras de ordem para embasar uma argumentação imbatível. A análise SMART é recomendável e mostrou-se, para mim, infalível todas as vezes que dela lancei mão;

Os termômetros e as métricas: Antes de prosseguir o líder deve obter, de forma clara e incontestável, quais são os parâmetros e limites que a alta direção quer na solução do problema, os chamdos critérios críticos. Quanto ao Fator Crítico de Sucesso a qualidade do produto ou serviço final é a forma mais sensata e aceitável por todos os setores envolvidos;

Deming, eternamente: Bem, o Plano de Ação precisa de um idioma, uma metodologia aceita e praticada diariamente, ainda que assim não percebida por todos. Entra em cena o salvador do Japão pós-guerra: o engenheiro Deming e o seu inexorável e infalível 5W2H. Ao longo dos anos, cartesiano e pragmático, desconheço check list ou receita do bolo mais infalível que tais letrinhas. Caminho das pedras, mapa do tesouro: Quem (Who) deve fazer o Quê (What), por qual motivo (Why), onde (Where), quando (When), o como será feito (How) e, finalmente e jamais menos importante (eficiência também requer menor custo) o quanto irá custar (How Much);

Aceitar os "outsiders": Sempre encarei auditorias como excelentes formas de se perseguir a eficiência de acordo com as regras estabelecidas, sobretudo pelos agentes intervenientes (órgãos reguladores que, no caso do gestor público são o TCU e MPU). Evita, sobretudo, na reta final, ter que refazer procedimentos por "não estar conforme", não ter atingido a conformidade; e

As Lições Aprendidas: Como brasileiros, latinos, não somos muito afetos a escrever e registrar como os metódicos europeus. Todavia para não se trabalhar de graça ou ter retrabalho para se cobrir um "gap" no futuro, especialmente se os membros da equipe forem substituídos e, com eles, a memória do "on post job", convém escrever, registrar e com isso, até sugestões para se atualizar procedimentos, normas e diretrizes. Os ganhos com o registro e o "debrifing" são substanciais para todos.

A capacidade de se processar adequadamente, e em tempo oportuno, as informações providas pelo "entorno organizacional" (o macro-ambiente e o mercado e a capacidade de mobilizar a equipe para se obter resultados sustentáveis de forma eficiente será o grande diferencial do líder no futuro diante da complexidade da economia brasileira.

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